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    【改革】 改革操作管理 促进质量提升

     快件出入是操作管理最关键的两个环节,它集卸货、分拨、扫描、装车于一体,是分拨中心的大脑中枢。快件分拨速度的快慢、质量的优劣直接影响整体运营效果。

     完善的操作管理,着力体现在岗位配置、资源利用、效率提升、减少破损、扫描到位、装卸规范、实施激励机制等各个方面,它贯穿于整个工作流程之中。这几个环节环环相扣,紧密配合,绝不能出现纰漏,才能达到优质分拨的效果,它直接考验现场操作的管理水平和管理能力。

     今年以来,我们认真系统总结了公司多年的操作经验,听取各方面的意见和建议,分析同行高效的操作方式方法,结合行业分拨发展趋势,对我们的操作集体“会诊”,革除弊端,除陈布新,克服短板,互补优势,推动我们的操作管理向高效化、质量化和时效化发展。

                ▲集体“会诊”操作质量,集思广益提高管理水平

                操作现场存在的问题

     效率是操作管理最敏感的神经。

     现场管理出效益。从实际来看,我们的操作在“两体系”、“一渠道”方面存在不足,致使分拨质量徘徊不前。现场管理人员、操作员工作积极性不高,抱有“吃大锅饭”、左等右靠的思想,工作效能较低。不消除这些弊端,要说提高操作质量就是纸上谈兵,且这种惰性思维日益蔓延,导致队伍人心涣散,凝聚力不强。因此,突破这些关键方面,逐步转变,是非常必要的,也是必须的。

     我们说“两体系”,即,管理体系和运作体系。管理方面,操作员老龄化,年轻员工较少,工作、管理思维固化,做法因循守旧,与我们的货量递增需求和行业发展脱节。

                 ▲操作员工分拨货物的主动性明显增强

    运作体系方面,操作货量存在瓶颈,应对机制不强;正式员工酬劳月薪制,未能调动员工自主能动性,流失率居高不下;临时工未实行考核机制,劳效低下,人员分散,管理难度大。这是我们存在的现实问题,亟需破解。

     而“一渠道”方面,即,主仓、二仓货物对流信息不完善,外围车辆进仓扎堆排队等待,延长操作时效,留仓件管控难度大;与质控数据对接不及时,各种异常处理和整改比较滞后,给后续各项管理工作带来很大困扰。

     所以,针对这些方面存在的问题,我们梳理成条款,逐一对照整改,使急需解决的难题尽快解决,全力提升操作质量,减少后续工作环节的压力。

               ▲现场对照货物分析问题,研究改善良策

                         实施针对性有效措施

     发现问题,解决问题的重点在措施得当,落实有力。

     于是,我们从“四个思维”着手,加大问题攻克力度,并在措施实施过程中,根据实际不断修正,使施行办法与操作需要高度吻合。

      一是空杯思维,规范管理。调整组织架构,对每个区域、仓与仓之间的管理人员、岗位等进行调配;重新拟定、编写各岗位的工作职责和工作权限,达成权责清晰、职责明确的管理导向,改变过去职责混淆、权责模糊的状态;同时,梳理分拨中心各项管理制度、工作流程、工作规定等文件,重新制定《内部管理要求》,明确了货物从进到出的管理细则,和工作异常奖惩措施。

     加强培训管理,灌输管理方法,使管理规定与工作实际达成无缝对接。着力加强管理人员职业技能培训,先后开展了《高效执行力》《时间管理》《五项管理》等数项课程内容,提升“管理人员的自我管理”能力;以不同岗位的实际工作要求,编制并实施实操性极强的培训课件,对现场操作技能、岗位要求、常规问题和异常问题处理的讲解和培训;加大操作员操作规范管理,对新进员工形成“传、帮、带”的学习项目,进行考核评定上岗;使管理人员与操作员同步思维,达成工作同步、信息同步、管理同步,确保管理人员履职思维清晰,方法多样,科学合理,从而提高管理工作效能。

               ▲操作现场员工按照规定码放、扫描货物

     二是加强操作流程“管道”思维。根据分拨平台最大容量,调控主仓与二仓线车的入仓时间、分拣方式,并全部梳理了工作流程,调整了现场分拨方式,以车辆快进快出、缩短货物在仓库的停留时间为核心,达到快速出入。

     根据货量,综合评估主仓库区存放的货量,评估其合理性,先后两次有效调整库区存放货物的区域,彻底解决了货物通道拥堵的顽疾;并增开了一条通道与一个闸口,截短分货与区域存放的距离;在库区中间增开了三个卸货口,减少车辆入仓排队的现状,有效解决了因车辆集中入仓、排队等待延误分拨中转的难题;对二仓分散卸货模式更改为4个车位集中操作,方便集中管理与车位调配,提升操作时效与应急车辆的处理。这样的调整,达成了主仓与二仓车辆入仓、异常交接的信息共享渠道。

     三是加强数据思维管理。对分拨中心实施模块化、网格化管理,落实质量和责任到人管理机制;对每天的运作质量进行自检自查,及时对接质控、仲裁的管理需求;将每天的操作数据、操作过程中出现的异常数据交叉分析,提取有效数据,通过多字段、交叉透视与实际货物的流量进行有效匹配,找出对分拣改善更为有效的数据;将所有数据指标拆解,形成多样的报表,进行通报、整改及验证工作结果。从这样方面提升整个分拨的运作质量,以期使我们的操作管理得到实质性提高。

               ▲繁忙的操作现场  各项工作井然有序

     四是对货物分拨、扫描和装卸的考核思维。做好前面三项“骨架”工作的同时,着力做好平台货物周转的各项工作。细化操作岗位管理,重点是挖掘操作员工的工作潜能,调动工作积极性;对操作员分拨的货量量化考核,出台激励机制,实施发放“货物分拨卡”管理,实行多劳多得的管理办法,彻底扭转过去员工“干多干少一个样,想动不想动”的工作做法,使员工从思想上紧张,从行动上快速;对扫描员实施“四个落实、一纠错分”的管理措施,多方位、多层次联手坚决堵住错扫描、漏扫描的漏洞,有效减少后续工作困扰;对于货物装卸考核管理,严格要求员工按照规范装卸到位,严格落实大不压小、重不压轻、方下圆上的原则,减少破损;加强冻品的快卸快装,多方杜绝液体泄漏导致货物污染等异常情况发生。

     实施这些具体方法,使操作的具体工作规范有效。   

              ▲勤奋提高待遇的口号激励人心   

                      管理初步取得良好成效

     实践是检验真理的唯一标准。这些管理措施在运行过程中,我们根据实际需要不断调整,解决了我们长期想解决而没有解决的老大难问题,初步取得了良好成效。

     提升车辆入仓时效,缩短卸货时间。措施的实施,在货量逐渐递增的情况下,实现了车辆集中入仓、等待卸货的时效明显减少,比之前至少提前了10至15分钟,网点和司机的埋怨声基本得以消除。

     减少用工人数,节约人工成本。推行“分货卡制度”,实施绩效考核,操作现场临时工用工人数下降了94人次,这是在五月份货量比四月份寄件增长1500吨左右、派件增长近1700吨左右的情况下实现的。就是说,货量不断增长,用工人数减少,达到节约成本的目的。

               ▲员工责任心和工作积极性明显提升

     实施激励机制,增强员工能动性。推行激励机制,实施绩效考核,有效调动员工自主能动性,部份员工收入增加,员工之间形成良性竞争态势;规范临时工的使用,规定当班次完成的工作指标,对未达标的实施末位淘汰制。如此以来,员工工作积极性明显增强,彻底改变了过去管理人员现场大呼小叫的被动管理现状。

     管理措施得当,操作质量提升。“四个落实、一纠错分”的货物扫描管理制度贯彻有力,错误扫描从3月份的0.37%下降到了5月份的0.15%,漏扫描从3月份的1.52%下降到了5月份的1.24%;留仓件“五不准、一先走”实施得当,留仓率明显减少,特别是对10kg以下的“小件”、冻品、二次留仓件加大管理,重点“照顾”;所有货物严格遵照“先进先出”的原则,加快周转,提升效率,已取得了预期的成效。

     这些管理措施的施行,从整体来看,操作质量得到明显改善,员工的自主工作能动性显著增强,车辆运营时效提前,错扫描漏扫描及破损率下降,货物装卸标准规范得到改善……可以说,操作管理改革初步取得良好成效。

              ▲团结奋进的团队是战胜任何困难的坚强后盾

     行业快速发展,我们要在竞争发展中占据一席之地,那在操作管理方面必须与时俱进。在工作实践中总结经验,分析得失利弊,及时改善不足,还要不断探索有益的管理方法充实自己;要充分利用现有的有利资源,挖掘全员工作潜能,推动标准化作业,实现操作运转质量大转变,这是我们的工作目标,是我们坚定前进的方向。

     我们深知,取得的这些成绩,是全体同仁共同努力的结果,但距我们规划的目标差距甚远,还远未达到网点和客户的服务预期。持续改善,任务艰巨,我们有信心坚决扭转操作的不利局面,这需要全网络同仁继续紧密配合,全力支持,随时指出不足,我们及时改正,共同促进操作质量的全面提升。(作者系中心操作部副总监李彪)

    本期编辑:企划部